很多書本和報導已經探討過成功的產品開發故事，但產品經理很快就會發現，在整個產品開發過程當中，跟報導中看起來很Sexy的成功故事似乎不太一樣，或許真有存在著如報紙雜誌上的天才團隊，團隊每個人都專業積極、善於溝通並全力以赴，產品經理的眼光也是動見觀瞻、清楚而卓越；但現實上，產品經理面對的可能是常支吾其詞的研發人員、不是很想賣新產品的業務人員，產品經理也常陷入兩難的取捨中，或是處理互相矛盾的情報，讓產品經理不知道如何下決定。
筆者在這邊將一項產品從出生到死亡，大略分成三大時期，分別陳述在實務上，會遇到什麼樣的難題。
產品發展階段
產品發展階段包含了：創意形成、可行性評估與商品化階段，一般而言，其流程如下：
透過先前的產品經驗或是透過焦點團體訪談，得到了消費者的意見，並且發揮創意，創造出原始的產品概念。
緊接著和研發人員討論，進行初步的可行性評估和產品概念發展，做出比較細部並且可供量化測試的產品概念說明書。
將產品概念說明書針對消費者進行量化消費者調查，以確定市場規模與產品競爭力。
根據市調結果估算產品損益，確認產品帶來的利潤與現金流量。
根據消費者意見和可行性評估，把轉化成產品的詳細規格。
呈報上級，請上級根據產品的企劃、規格和財務估算，正式核准產品預算，進入產品開發階段。
但是，現實的世界中，往往都會有很多障礙，使得產品經理在執行上述步驟發生很多困難：
焦點團體訪談出來的意見幾乎了無新意，幾乎無法利用這套方法發展產品。
產品開發到上市的時間若過長，競爭者可能先行推出類似產品，打亂產品經理所有計畫。
若是ODM的廠商，面對客戶連自己的需求都弄不清楚說不明白的情況下，還是必須要有能耐把產品規格訂出來。
產品開發到上市的時間若過長，難保消費者的偏好在上市時跟當初調查時一致。
只單純利用產品概念或是產品原型來做市場調查，所得的資訊相當不準確，調查出來的意見分歧也非常大。
不要認為只要是研發人員，做出來的可行性評估就是對的，在實際運作上常常遇到的狀況是，其實研發人員的專業度也是不足，為了保住面子和應付壓力，研發人員會掰個有80%正確性的評估報告出來。
銷售量和銷售額預估幾乎沒有估計準確的可能，產品利潤通常都只能紙上談兵，而且通常都過於樂觀。
越是突破性創新的產品，其開發預算和時間估計的準確性就越低。
面對處在「可行」與「不可行」邊緣的產品功能項目，在研發人員事事求精確的態度或公司中「說到就得做到」的文化下，可能最後的評估結果都傾向於：「不可行」，而失去了做出超棒產品的機會。
這些如山一樣的問題，著實困擾著產品經理，就算產品經理熟讀了蘋果與微軟的成功故事，仿效賈伯斯與比爾蓋茲等成功人士，只會發現其實根本無效，產品經理需要解決這些現實困境所需的心法，需要學會在不完美和沒有最佳解的世界中做出決定。
