得到上級長官首肯後，產品進入開發階段以後，有了預算、有了一組人馬，也有了產品計畫書、甘特圖與EVM（Earned Value Management）…等這些時髦的專案控管工具，不過這不代表從此就一帆風順，因為真正的挑戰，才正要開始呢！
一般而言，產品實作階段包含：產品開發、產品測試與產品量產，其流程如下：
根據產品規格書，切分成幾個較小的功能區塊，分頭進行開發與測試。
將個別功能區塊進行整合與測試。
進行使用者測試（User Acceptance Test），測試的內容不只是產品的完整功能測試，而且涵括壓力測試和許多特殊狀況下的測試，譬如：電池快耗盡的狀況下，功能是否能正常運作…等。
進行上市前測試（Commission Test），和使用者測試不同的地方在於，上市前測試，沒有特定的Test Case，分由一小群人在一定的時間內，隨意使用，然後再將有問題的部分回報。
正式量產。
實際上，筆者要說，產品開發最混亂的時候就是現在，是一點也不為過的。短短的五個步驟，諸多挑戰正接踵而來：
研發人員先前的可行性評估過於樂觀或不夠仔細，實際開發後才發現問題重重。
進度時常Delay，預算經常超支。
因應市場競爭，產品可能需要臨時壓縮Schedule提前上市，才不會喪失競爭力。
產品測試時期，產品經理或測試人員在寫bug report時，一列通常都好幾百個，好似無窮無盡；除了一邊測試一邊抱怨外，大概還會發E-Mail副本發給研發單位的老闆，抱怨產品開發品質低劣，拖慢進度，造成雙方部門關係的緊張。
產品經理被研發人員當作只出一張嘴，只會催進度、改規格和抱怨bug太多，完全不知道開發的辛苦，嚴重一點的，在茶水間遇到還會不打招呼呢！
開發出第一版的產品原型後，才發現研發單位和產品經理對產品的認知有很大的差距，研發埋怨產品經理講不清楚，而產品經理埋怨研發單位老是會錯意。
團隊成員其實不是每個人都是負責任、有能力、好溝通，在平凡的公司中，個性孤僻、愛斷章取義、愛拖拉再加上腦袋不清楚，才是團隊成員的常態。少數有能力又有擔當的人，通常每個人都喜歡找他加入團隊，反而讓他變得沒充裕的時間，貢獻給每個找他幫忙的產品經理。
好不容易可進入產品量產階段，但是缺料和產能問題，拖延著上市時間。不然就是上了生產線，才發現當初沒和工廠溝通好，造成製品良率一直拉不高。
對於產品經理來說，產品開發、產品測試和產品量產，是與魔鬼打交道的過程，其中所需要的技能，是和構思產品時所需要的創意思維完全相反的。此時此刻產品經理注重的是：細心、耐心與一絲不苟的執行決心。簡單來說，好的產品經理，需要同時具備不受拘束的創意思考力與呆板但確實的執行力。筆者認為，這其實就好像要一個人狂野奔放但又內斂沉穩，這之間的調適，其實並不容易。
產品上市階段
產品上市之後，就得開始面對市場最殘酷的考驗，根據以往的經驗，新產品在市場上成功的機率大概只有40%，也就是說，產品經理只有40%的機會，讓實際的銷售數字符合或超越原本的銷售預估。這不是很驚人嗎？也因為一炮而紅的機率太低，所以在產品上市後，產品經理會花大部份的時間，專注在產品追蹤與改善相關的事務上。
一般來說，產品上市階段包含產品上市與行銷、產品追蹤與改善和產品下市，其流程如下：
擬定短、中期行銷計畫，執行相關準備（人員教育訓練、合作洽談…等）。這些關於產品上市前的準備，有時候早在產品開發階段就要開始進行，而不是完全按照順序走，在正式量產後才開始進行行銷計畫的準備。
追蹤銷售成績，蒐集市場意見，補強產品缺失。
重複步驟一，直到因為銷售不佳或是策略因素讓產品下市。
產品下市和維持對已購買產品客戶之服務。
市場變化多端又深不可測，造成新產品在市場上成功的機率偏低。筆者要提醒，市面上所謂的「產品成功學」或「行銷成功學」的知識雖然頭頭是道，但產品經理必需要謹記，就是「好的產品長在腳上，而不在書上」，坐在辦公室裡，只會讓產品經理遠離客戶；看著統計數據，只會讓產品經理對客戶的使用情境產生疏離。正如同一個不進實驗室的研發人員，是不可能做得出好產品；不勤於在市場走動的產品經理，也不可能掌握的住市場的脈動。
在整個產品開發過程中，在上市之前，大部分的變因都是操之在己，雖然問題重重，但是克服方法並不難尋；但是上市之後，大部分的變因都非操之在己，讓產品經理常常想要努力提振產品銷路，但是卻常一頭霧水找不到方向。在這邊建議產品經理，不妨就多去走訪第一線，拜訪用戶、拜訪通路與銷售代表，一定會有意想不到的收穫。
總結
在了解產品開發流程是怎麼回事之後，產品經理會發現書本中的世界和現實狀況果然會有一大段差距。實際上，產品經理是一邊「摸著石頭過河」，一邊還要很堅定的跟團隊說：「跟著我就對了」。筆者要真的憑良心講，沒有個三兩三，其實還真難把產品經理做的好。
